企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的四個(gè)步驟：規(guī)劃從100億到1000億的戰(zhàn)略路徑

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相當(dāng)一部分細(xì)分行業(yè)龍頭企業(yè)在達(dá)到百億規(guī)模后，面臨新的發(fā)展瓶頸。如果它們停止增長(zhǎng)，它們不僅會(huì)失去領(lǐng)先地位，甚至可能會(huì)從中恢復(fù)。

本文將主要關(guān)注一個(gè)實(shí)際的客戶(hù)案例。本案例是萬(wàn)維振卓與一家國(guó)內(nèi)百億級(jí)行業(yè)頭部企業(yè)，持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃從集團(tuán)層面到新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃再到職能規(guī)劃的實(shí)踐案例。為了尊重和保護(hù)顧客。#039;隱私，以下簡(jiǎn)稱(chēng)J公司。

一、項(xiàng)目背景

J公司成立于20世紀(jì)90年代初，經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，已經(jīng)成為細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)頭羊，并在a股上市。#039;經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，其營(yíng)業(yè)收入已突破100億美元。#039;快速增長(zhǎng)，其規(guī)模是同行業(yè)第二名的3倍多。

經(jīng)過(guò)近20年的高速發(fā)展，受各種內(nèi)外部因素的綜合影響，公司進(jìn)入了5年的停滯期。受多年未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響，員工士氣低落，管理問(wèn)題開(kāi)始凸顯，整個(gè)公司對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)憂(yōu)慮。

如何恢復(fù)增長(zhǎng)，走上新的發(fā)展道路，無(wú)疑是公司& amp#039;這是頭等大事。2017年，公司董事長(zhǎng)提出了成為千億美元企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，希望將公司從國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的行業(yè)頭部企業(yè)發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)備受尊敬的全球優(yōu)秀企業(yè)。

在這一發(fā)展目標(biāo)下，J公司迫切需要完成從戰(zhàn)略到組織能力的全面升級(jí)。

二、客戶(hù)挑戰(zhàn)

通過(guò)之前的訪(fǎng)談和調(diào)研，萬(wàn)偉卓展咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)對(duì)J公司面臨的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)(也代表了企業(yè)從100億走向1000億的普遍挑戰(zhàn))有著深刻的理解：

明確千億戰(zhàn)略布局及實(shí)現(xiàn)路徑：要實(shí)現(xiàn)千億發(fā)展目標(biāo)，首先要選擇千億優(yōu)質(zhì)賽道，明確公司布局& amp#039;的三條業(yè)務(wù)增長(zhǎng)曲線(xiàn)，否則就無(wú)法打開(kāi)戰(zhàn)略縱深。過(guò)去，在單一業(yè)務(wù)規(guī)模依靠強(qiáng)大銷(xiāo)售激勵(lì)的發(fā)展戰(zhàn)略下，J公司雖然也在考慮中長(zhǎng)期戰(zhàn)略布局，但大多顯得支離破碎，沒(méi)有在公司層面形成統(tǒng)一的、普遍認(rèn)可的戰(zhàn)略規(guī)劃藍(lán)圖。增強(qiáng)事業(yè)部作為經(jīng)營(yíng)主體的意識(shí)與能力：的多事業(yè)部結(jié)構(gòu)是J公司成為數(shù)十億美元企業(yè)的必然選擇。每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理體系，具有獨(dú)立發(fā)展的能力，這就要求事業(yè)部管理層像公司一樣系統(tǒng)地思考戰(zhàn)略。#039;美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)地位，幾乎需要建立& ampquot大腦和大腦。quot師的能力從無(wú)到有。構(gòu)建產(chǎn)供銷(xiāo)研及其他職能管理的基礎(chǔ)：'s的能人和強(qiáng)激勵(lì)導(dǎo)致J公司長(zhǎng)期忽視組織能力建設(shè)，組織的規(guī)范性和協(xié)調(diào)性明顯不足。在集團(tuán)整體戰(zhàn)略明確后，迫切需要加強(qiáng)產(chǎn)、供、銷(xiāo)、研的核心能力，以及人力資源、財(cái)務(wù)、信息化等職能系統(tǒng)，以確保公司的基礎(chǔ)和發(fā)展。#039;全球一體化運(yùn)營(yíng)，使所有業(yè)務(wù)單元在高起點(diǎn)和高水平上發(fā)展成為可能。三、解決方案

基于診斷結(jié)論，萬(wàn)偉卓展最終為J公司制定了從戰(zhàn)略規(guī)劃到組織能力建設(shè)的系統(tǒng)化咨詢(xún)方案，繼續(xù)陪伴J公司的轉(zhuǎn)型與前進(jìn)。該計(jì)劃的概況如下：

具體而言，已經(jīng)實(shí)施了以下做法：

1-集團(tuán)級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃

通過(guò)引入BLM戰(zhàn)略規(guī)劃方法，公司& amp#039;集團(tuán)管理層和各業(yè)務(wù)板塊的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)充分討論，通過(guò)戰(zhàn)略共創(chuàng)的方式達(dá)成了1000億元的目標(biāo)，并定義了三條戰(zhàn)略增長(zhǎng)曲線(xiàn)，形成了集團(tuán)層面的1000億元戰(zhàn)略藍(lán)圖。

2-新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

在集團(tuán)層面戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，每個(gè)新業(yè)務(wù)單元都進(jìn)行了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。這不僅是一個(gè)與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致的過(guò)程，確保

J公司屬于制造業(yè)，供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)；ampd是必要的能力。與公司討論后。#039;s管理層，我們最終決定優(yōu)先進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型，啟動(dòng)千億美元戰(zhàn)略落地的行動(dòng)計(jì)劃。在解決方案方面，圍繞J公司建立全球協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)組織的主旨是形成& ampquot聚焦產(chǎn)業(yè)，深化領(lǐng)域。quot以及可以在營(yíng)銷(xiāo)組織優(yōu)化中實(shí)施的實(shí)施方案。

3-職能規(guī)劃與組織能力建設(shè)

該項(xiàng)目對(duì)J公司的轉(zhuǎn)型帶來(lái)了明顯的效果。首先體現(xiàn)在其亮眼的市場(chǎng)表現(xiàn)上：戰(zhàn)略規(guī)劃完成后的第二年，盡管?chē)?guó)際/國(guó)內(nèi)市場(chǎng)整體下行，J公司仍保持了高于行業(yè)增速的增長(zhǎng)速度。除了明顯的經(jīng)營(yíng)成果，項(xiàng)目還遵循軟硬結(jié)合的轉(zhuǎn)型邏輯，給J公司帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)成果之外的變化。

四、客戶(hù)價(jià)值's統(tǒng)一戰(zhàn)略方法的引入，幫助J公司的核心團(tuán)隊(duì)建立了一致的戰(zhàn)略語(yǔ)言，這對(duì)于致力于千億發(fā)展目標(biāo)的組織來(lái)說(shuō)，無(wú)疑具有重要意義。由此，公司建立了以首席戰(zhàn)略官為首的戰(zhàn)略職能管理組織和流程體系，這也從另一個(gè)側(cè)面幫助J公司解決了戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力弱的問(wèn)題。此外，職能管理的加強(qiáng)也幫助J公司完成了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。構(gòu)建共同的戰(zhàn)略邏輯和管理基礎(chǔ)：'s戰(zhàn)略落地和組織變革從來(lái)都不僅僅是剛性和制度的問(wèn)題，既需要統(tǒng)一剛性制度的引導(dǎo)和約束，也需要團(tuán)隊(duì)的軟激活、共創(chuàng)的激發(fā)、發(fā)動(dòng)方式的改變和組織的凝聚力。該項(xiàng)目幫助J公司確定了發(fā)展道路